至少最近和投資機構聊的時候，他們根本不關心什么“綜合能源”，而是能源硬科技（比如材料、新設備），能源大數據AI，虛擬電廠，需求響應，碳資產管理，碳數據平臺這些“Sexy”的東西。

而綜合能源服務的相關公司，把“風光儲充+節能設備”的投資項目做成了常規的紅海競爭業務之后，不斷地往“碳”這個大戰略上靠。

反正就是幾乎沒什么人關心“綜合能源服務”這件事了。

但真的就是這樣？恰恰相反，在雙碳這個世紀級的國家戰略背景下，綜合能源服務的定位、內涵、內容都將需要再思考、再定位，也將發揮更重要的作用。

綜合能源不是什么

1、綜合能源不是投資業務的延伸

無論是發電企業，還是電網企業，都把綜合能源業務作為既有業務的延伸，比如發電企業從“排放控制”的角度，大量投資分布式光伏，本質上還是把綜合能源定位在“新能源”，甚至“新發電”。電網企業也是用電網投資的邏輯在理解負荷側的業務。最后的結果就是綜合能源服務變成綜合能源資產投資。

個人認為，綜合能源是一個負荷側的全新業務，而不是既有業務的延伸。

就像移動互聯網的應用，不是移動通信網的延伸，而是一個用戶內容的全新市場。正因為中國移動當年把“飛信”當作是“3G通信網絡業務的延伸應用”去理解，所以才被微信輕松超越。因為微信的定位是移動互聯網場景的全新市場，全新應用。

所以我們需要把負荷側的用戶市場，看成“移動互聯網”這個級別的全新市場。雙碳趨勢恰恰是這個市場的巨大價值展現而已。

2、綜合能源不是“電網中心”的視角拓展

隨著新型電力系統的提出，綜合能源的負荷側特征被重視，一些電網綜合能源公司把“需求響應”作為新的業務方向，關注“源網荷互動”。

縱觀新型電力系統的相關報道，更多的還是電網公司在主導，大家一提“系統”，默認就是電網是系統的核心，所以電網公司掌握“新型電力系統”的主導權似乎是理所應當的。新型電源的間歇性波動性，需要新型負荷的柔性和彈性去適配，而在中間的電網穩定性、安全性是必須要保證的。

所以又回到了“電網中心”的視角，綜合能源不過是為電網服務的負荷側資源而已，電網主導需求響應的的本質，是電力系統的管轄權從關口表，延伸到了負荷末端資源。

我們認為，未來的能源系統，將從“一輪明月”式的電網中心架構，逐步過渡到“星月同輝”，甚至“漫天星斗”，需要以“用戶中心”的視角去思考。

而電網的安全穩定需求，完全可以通過“輔助服務”+“市場化需求響應”兩個系列的電力交易品種去實現，以市場化的方式保證電網的穩定，用交易價格實現綜合能源的價值顯性化。

3、綜合能源不是項目思維

不少設計院把綜合能源看成傳統電力EPC的延伸，無非是把新能源、三聯供、微電網這些工程項目，套用到EPC里去。這種項目型思維與投資型思維結合，是目前綜合能源的主流，這也是綜合能源走入同質化競爭的根本原因。

4、綜合能源不是軟件平臺

一些企業在綜合能源項目的基礎上，增加了軟件業務，比如XX能源大數據平臺、XX能碳數字化軟件等。似乎加了軟件就是能源數字化，科技含量就高起來。

很殘酷的事實是，在負荷側沒有任何一個軟件平臺可以有持續的盈利模式。不少企業投資能源軟件的研發，花費幾百上千萬，產出很少。

BAT目前也都推出了各自“能源數字化平臺”，比如騰訊的綜能工廠，百度的度能，阿里的能耗寶。但是就實際的市場反饋來看，似乎不過爾爾。因為能源行業數字化有自己的特點，不是簡單的在公有云上加一些云化中間件就可以快速落地的。

軟件不等于數字化，數字化不等于數字化服務，綜合能源需要數字化和服務的結合，這種結合不是做項目的搞個軟件，而是在商業邏輯上的深度融合，數字化的價值在項目里是很難體現出來的。這部分我們另外有文章探討。

5、綜合能源不是簡單堆砌業務

翻開綜合能源公司的介紹材料，最大的感受就是堆砌業務，光伏、風電、儲能、充電樁、空調節能、照明節能、工程服務、軟件、投資......

綜合能源不是簡單的堆砌業務，而是在特定場景下的能力組合與業務創新?，F有的綜合能源項目，電網主要靠網側的渠道優勢，電廠主要靠更低的收益率（資金成本），都是利用資源優勢，而非技術優勢。

真正的技術優勢并未構建起來，所有的業務之間，需要形成新的化學反應和新的盈利邏輯。這也是新老競爭者的差異所在。

微信之所以成功，是因為它關注于“社交”，連接更多用戶并產生社交的價值。飛信之所以失敗，并不是它的連接不足——中國移動的3G網絡連接了足夠的用戶，但這種連接是“星型的、物理疊加的”，微信是“網狀的、化學反應的”。

因此，所有物理疊加的，星型連接的綜合能源，都不可能有指數級增長的想象空間，代表不了未來的方向。

綜合能源是新型電力系統的核心場景

綜合能源服務作為負荷側的新業務的統稱，未來將成為新型電力系統的核心場景。零碳能源系統以電力系統為骨干，這是業內的共識，幾乎所有化石能源企業都制定了往新型電力系統轉型的戰略。

新型電力系統的核心場景，不是電網，也不在于集中式電源。所謂核心場景，就是具備指數級突破可能性的場景。

這里其實存在一個認知的誤區：3G/4G的通信網絡建設，帶來的最大的指數級突破不是3G/4G本身，而是移動互聯網應用，因此中國移動和華為都不是最大的贏家，“兩微一抖+PDD”才是。

這也是為什么5G走到今天的困境——沒有5G核心場景的新的指數級創新：AR/VR乃至自動駕駛，無人XX，都達不到這個量級。

個人認為目前的新型電力系統，無論是泛在物聯，還是微電網、源網側的儲能、柔性直流系統、乃至氫能-電能的耦合系統，本質就是2G到3G/4G的升級，是一種網絡物理層面的升級，并未真正“新型”起來。

即使是被投資機構看好的“萬億賽道”的儲能應用，也沒有改變“電力系統無法經濟地大規模存儲電能量”的物理本質，其意義遠不如海量存儲裝置在計算機網絡中的應用。再往深了說，即使計算機網絡中大量的存儲設備應用，如果沒有移動端的指數級創新，也不會有“云計算”這個新型架構的出現。

綜合能源服務，我認為具備“移動互聯網指數級別”的創新可能性。無論是消費量級（萬億級別），還是消費者量級（如果我們把企業用戶的負荷設備當成未來消費側智能終端，是百億級別的數量），都足夠撐起一個巨大的新興市場。

只不過我們對這個市場的規律、需求產生與滿足、業務切入路徑、數字化的方式都存在懵懂之處。

綜合能源是負荷側的全新市場

如上所述，跳出“發電中心”和“電網中心”的視角，站在用戶需求的角度，我們發現這個市場有三個特征：

1、在負荷側存在巨大的未被滿足的需求

過去負荷側的電力用戶，關心的東西只有安全生產，所以我們看到這個市場上真正的服務形態只有“運維外包”，而且早期是“人力派遣式”的電工外包。

但是在雙碳+電力市場化的推動下，客戶開始意識到自己有更多的需求：

一是綠色的需求：上市公司要披露ESG信息、出口導向企業要面對歐盟的碳關稅計劃、500強配套企業需要做供應鏈碳中和等；

二是經濟的需求：市場化購電價格上漲、一些電力用戶可能需要承擔偏差考核成本、一些省市開始執行工商業用戶全口徑分時電價、高耗能企業面臨購電價格快速上漲風險等；

三是安全的需求：高比例的分布式光伏會帶來關口功率因數的過補償和諧波問題、大功率直流充電樁作為沖擊性負荷影響用戶電力系統穩定......

這都是我們在實際的服務過程中遇到的，在雙碳+市場化過程中冒出來的各種新需求，并且客戶愿意為之付費，而且這種需求還在不斷增加。當一個市場的實際需求達到一定的量級，這個市場就會存在指數級增長的機會，我們認為負荷側市場的需求增長很快會超越這個臨界反應的量。

2、負荷側是全新的業態

上面所有的需求，都不是單一設備，單一軟件或者單一服務能夠去解決的，這就是企業級服務的特點：是一種綜合的、長期的、服務的形態。以我們的經驗，需要“咨詢+數字化+運營+投資”的多要素組合才能去滿足。

另外一個問題是，全國有300萬以上的“專變電力用戶”，是綜合能源服務的主要目標客戶，這些客戶地理上分散、行業上分散、需求上分散。那么靠什么去形成一種“網狀”的業態?可能聰明的讀者會想到：那就用數字化啊，你看微信裝在智能手機上，通過4G/5G網絡不就連接了。

如果這個連接這么容易的話，宇宙第一第二的電網公司早就做了，而且他們一直都在做——我剛看到某省級電網公司“用戶智能配電房邊緣計算終端”的標書，號稱要裝幾萬家以上，是免費送的那種。

中國移動也送過智能手機，也靠補貼推了一批“預裝應用”的智能手機，為啥中國移動沒把飛信做起來？

真正的連接是“具有價值閉環能力”的連接，這個連接的核心不是多少智能設備，而是如何形成閉環，這個閉環如何滾雪球。飛信沒做到，微信做到了。微信做到的前提是：個人消費者的使用習慣是非理性的，可以用很低成本進行培養（比如當然的滴滴優步的補貼大戰）和切換的。

這個事情在2B端是非常難的一件事，如何改變企業級用戶的消費習慣，我們認為要三重驅動力：

一是外部市場和政策因素的推動，雙碳+電力市場化，足夠形成這樣的推動因素，而且這個驅動時是非常確定的，未來只會越來越強；

二是企業自身認知的提升，前面已經提到，不少企業認識到能源服務的專業性和實際價值，而自身的能源運營能力遠遠達不到新的需求，產生了“購買綜合能源服務”的意愿，并且一旦這個服務的初步價值，是可量化且可以算得過賬的，企業就愿意持續付費；

三是服務商的專業化，我們始終強調綜合能源服務是一項企業級的專業服務，而且這種服務不是單點服務，是一種“價值驅動的解決方案式銷售”，其終極產品是一種新型的“負荷側的電力運營商”業態。

3、負荷的可持續盈利模式正在形成

分布式光伏的固定收益模式是很好的商業模型，所以被大家爭搶，其缺點是與客戶的粘性幾乎沒有，所以不具備滾雪球式的可持續性。

由于各種原因，效益分享型的合同能源管理在中國處于水土不服的境地，而分布式儲能目前的困境也是非常明顯的。

真正的可持續盈利模式，一是必須按年付費，二是單一客戶的服務內容可以持續增加（即滾雪球），三是與客戶實現強連接（客戶切換成本高、受到客戶的信任），四是具備數字化連接。

我們認為這種盈利模式正在形成，即負荷側的運營商模式。

綜合能源是雙碳的主戰場

雙碳的主戰場之一在于負荷側，因為負荷側即能源消費側，關聯了55%的碳排放。對于企業級客戶來說，最核心并不是“碳審計”或者“碳足跡”，而是建立一套碳管理機制，對碳實績、碳目標、碳路徑、碳數據進行管理，并在此基礎上形成碳資產的管理能力。

這些都無法依靠碳審計去實現，而是企業級碳運營，一般企業不具備這樣能力，所以需要專業的第三方服務，而綜合能源服務正好可以提供這方面的業務。

業務模式的創新：負荷側運營商

我們認為，未來的綜合能源服務創新，將會圍繞負荷側資源資產的運營，形成新的業務模式。

可以歸納為“三類資產、三個圈層、多場景運營”。

三類資產，即圍繞負荷側的設備資產、碳資產、電費資產，形成資產托管的運營模式，更接近于PPP的操作模式。

三個圈層，即第一圈層是實現數據的連接，為用戶提供數字化服務，并取得可見的價值；第二圈層是運營的連接，為用戶提供設備資產的管理服務、電費管理服務和碳的管理服務，形成相應的運營服務產品；第三圈層是多邊的連接，即真正形成價值網絡，將多用戶的資產聚合后，參與代理購電、電力市場價格響應、虛擬電廠等B2B的業務。

多場景運營，即在上述的三個圈層中，形成標準化的運營服務包，打通數據-運營-多邊價值，并且建立服務銷售、服務交付、服務產品開發的完整能力。

總結

我們認為，未來在雙碳和市場化的條件下，綜合能源將走出當前的“投資項目紅海競爭”，變成“用戶中心+價值驅動”的多場景運營模式。負荷側將成為一個獨立的業務領域登上舞臺，并且在碳資產管理的前景下，真正成為可持續的，具備數量級倍增的萬億級新興市場。